信任是需要花時間來培養(yǎng)的，建立客戶關(guān)系是建立信任的開始。在培訓(xùn)銷售顧問時，我經(jīng)常提到信任來源于信心，信心來源于了解，了解來源于接觸，接觸來源于感知，感知來源于參與。

下面有兩個案例，希望能夠給朋友們一些啟發(fā)。

案例1

采購部為何“踢皮球”

案例描述：

A公司是國內(nèi)一家著名的鋼鐵企業(yè)，最近A公司計劃購買10輛大型客車，由采購部負(fù)責(zé)公開招標(biāo)。

J客車公司的項目顧問“張大嘴”準(zhǔn)備拿下這個項目，于是找A公司采購部洽談。當(dāng)他找到A公司采購部李經(jīng)理時，李經(jīng)理說：目前已經(jīng)有5家客車企業(yè)及經(jīng)銷商洽談過，基本上確定了2家有合作意向的企業(yè)，其他客車企業(yè)希望不大。如果你一定要參加投標(biāo)，必須先通過車隊技術(shù)維修部門的測定，最后測定的結(jié)果如果與其他廠家的質(zhì)量基本上沒有差異，就可以投標(biāo)。

 “張大嘴”與A公司車隊技術(shù)維修部門的關(guān)系一直不錯，J公司的客車順利通過了測定。但是，當(dāng)“張大嘴”拿著測定合格的報告找到采購部李經(jīng)理時，李經(jīng)理只是不冷不熱地說：“知道了。”李經(jīng)理還說：“車隊技術(shù)維修部門認(rèn)可你，那你就去找車隊技術(shù)維修部門好了。”

思考與討論：

面對這種情況，“張大嘴”應(yīng)該怎么辦？

策略方案：

1.直接找采購部經(jīng)理，進一步發(fā)展客戶關(guān)系；

2.借助車隊技術(shù)維修部門的老關(guān)系，讓其做和事佬，同時發(fā)展維修部與采購部之間的關(guān)系；

3.可以直接找A公司老總。

策略分析：

銷售人員在推進項目的過程中，分析客戶內(nèi)部的采購流程是第一步。每一家公司的流程會因為公司的規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜程度有一些差異，但是基本的流程應(yīng)該是差不多的。客戶內(nèi)部的采購流程一般是：內(nèi)部需求→確立項目→收集信息        技術(shù)篩選→項目評估→最終決策→后續(xù)服務(wù)。

在這個案例中，采購部李經(jīng)理因為某種原因而把“皮球”踢給了車隊技術(shù)維修部門。如果按照流程來分析，采購部門的職責(zé)是收集信息，車隊技術(shù)維修部門的職責(zé)是根據(jù)采購部門收集的信息再進行第二次的技術(shù)篩選，最后決定哪幾家符合他們的標(biāo)準(zhǔn)。所以，采購部李經(jīng)理其實是在敷衍“張大嘴”，這說明“張大嘴”和李經(jīng)理的客戶關(guān)系沒有得到良好發(fā)展。

在三個策略方案中，下策就是直接找A公司老總，因為這樣做會有兩種結(jié)果：其一，他說“這件事不是我直接負(fù)責(zé)，請你去找采購部”；其二，他幫你給采購部李經(jīng)理打招呼，讓李經(jīng)理“考慮一下”。這兩種結(jié)果都會導(dǎo)致采購部李經(jīng)理感到不爽。這就是我們常說的 “大鬼好搞，小鬼難纏”。 所以，除非你有直接的關(guān)系一步到位，否則還是考慮其他方案好些。

中策就是借力打力，借用原有的客戶關(guān)系資源，利用車隊技術(shù)維修部門的影響力說服采購部經(jīng)理。

上策則是直接找采購部李經(jīng)理，運用“死纏爛打”招數(shù)，搞不定就永遠(yuǎn)不放棄，這個世界上從來沒有失敗，只有暫時停止成功。進一步發(fā)展客戶關(guān)系的方法技巧有很多，最重要的就是投其所好。